is Íslenska en English

Lokaverkefni (Doktors) Háskóli Íslands > Menntavísindasvið > Doktorsritgerðir - Menntavísindasvið >

Vinsamlegast notið þetta auðkenni þegar þið vitnið til verksins eða tengið í það: http://hdl.handle.net/1946/20818

Titill: 
  • Titill er á ensku Leadership and teamwork in a new school : developing a professional learning community
  • Forysta og teymisvinna í nýjum skóla : þróun lærdómssamfélags
Námsstig: 
  • Doktors
Útdráttur: 
  • Útdráttur er á ensku

    This research project involves the collaboration of a critical friend and two
    school leaders in one new compulsory school in an urban area in Iceland.
    The main research questions were: a) What does leadership for learning
    mean in the development of practice of one new school? and b) What
    supports and encourages leadership for learning?
    The planning for the school began in 2006 and the school itself started in
    August 2009, at the same time as the research, which ended in December
    2012. Prior to the research, the school had decided to use the tool ‘Positive
    discipline’. Leaders had divided the staff into teaching teams involving
    teachers and teacher aides. Students would work in learning areas under
    the supervision of a teaching team.
    I worked with the two school leaders, provided guidance and evaluated
    process and practice. As leadership seems to be a strong driver for school
    improvement I thought it necessary to understand what it involves. I strived
    to understand concepts such as educational leadership and a professional
    learning community (PLC), and what they meant for learning in the school.
    I used action research as a method and my collaboration with the
    leaders was guided by developing techniques and paths necessary for
    improving learning. It was also guided by an awareness of the overall
    importance of supporting leadership in new situations. Evaluation research
    was used in order for us to follow developments.
    The phases of the research have been described and discussed in four
    papers. The main goal with the first paper was to understand and elicit the
    attitude of the principal towards the leadership role, the issues which
    needed to be addressed and what was uppermost in his mind when he
    recruited teachers and a department head to work in the new school. The
    main focus in the paper was on how the principal interpreted his own role.
    This was complemented by the views of five teachers and the department
    head, and information from school visits and interviews. Practical and
    professional groundwork for the new school took much energy and time.
    The emphasis was to develop a school policy that focused on learning,
    8
    teamwork and well-being. The principal‘s vision and expectations were
    clear and he invited discussions with teachers and worked with them.
    The focus in the second paper was on how differentiation was
    understood, prepared for and acted on in the new school as a goal in a
    PLC and when teaching teams organised new ways of learning. Teaching
    teams and leaders figured out paths for working with differentiation in
    cooperation with each and every student and his or her parents. Teachers
    needed diverse support to work with differentiation, and there were signs
    of conflict in the school between old views and new practices.
    Paper three scrutinized how the school improved the teamwork as a tool
    for collaboration and professional development in the school towards a
    PLC. The study was carried out in the third and fourth year and drew mainly
    on an evaluation approach through individual and group interviews with
    diverse representatives. These included new teachers in the school,
    teachers who had been there from the beginning, and participants from all
    teaching teams, teachers as well as teacher aides and school leaders. The
    interviews were followed up by observations and results from a PLC
    questionnaire. This study showed an emerging collaborative structure in
    the school with teams having three planned formal meetings a week with
    an agenda concerning both students and adult learning and confidential
    matters. The main conclusion was that feedback among teachers had to be
    improved further.
    The fourth paper highlights and evaluates the effect on students,
    parents and paraprofessionals of the support given to the staff by the
    school leaders. Data were acquired through interviews, observations,
    reflections and questionnaires, as well as results from national
    assessments. The results showed that there were signs of the involvement
    of the stakeholders in the developing practice of the new school. Teachers
    and leaders however dominated the community and did not give clear
    enough messages about cooperation and reflection to others.
    Paraprofessionals were stuck in a school culture where teachers did not
    share responsibility and did not consult with others in the classroom, such
    as teacher aides. However, clear signs of well-being and a good atmosphere
    were evident in the school. The school should find a structure to involve the
    school aides in the teams thus promoting team their diversity.
    The findings are multilevel and complex and have both cognitive and
    emotional implications. Significant lines of inquiry and processes in the
    research showed that the school leaders had a strong commitment to their
    role of leadership for learning, which was emphasized through paths of a
    9
    clear vision and goals, and academic structures and process, as well as
    through teamwork. Stability, continuity and regular meetings with the
    critical friend encouraged leading for learning, as did having someone who
    was not in the everyday environment.
    There was a tension between a fixed habit of mind and an eagerness to
    participate in the research, as well as between the traditional work culture
    and a professional willingness to change. There was also a lack of
    consistency between what people said and how they acted.
    Important findings are that the school tackled well the challenge
    concerning ´learning to be´ as one of the main pillars of learning identified
    by UNESCO and incorporated into the local educational policy. The leaders
    in this research project managed with their manner to foster a good morale
    in the school with a problem solving attitude, trust and respect, and time in
    the schedule for teamwork and collaborative learning. Most stakeholders
    seemed to have found their niche in the school. The leaders’ deep
    commitment to differentiation served as a constant encouragement to
    work with the approach of a PLC.
    The most surprising finding was the inertia when faced with change. The
    strength of the culture teachers brought with them into the school was
    underestimated, not least in the case of early career teachers entering a
    new school. The social capital in the school was developing, as well as the
    human capital, with passion and moral commitment, but decisional capital
    connected to taking decisions in difficult situations was still low. An aim for
    the school might be to strike a balance across the three areas of capital for
    developing high professional capacity.
    A challenge for the new school is to find a path for improving leading,
    learning, teamwork and growth for all members of the school;
    paraprofessionals, teachers, leaders, students and parents. One such path is
    to improve the use of feedback.
    A key conclusion and contribution of the research is that the school has
    created collaboration and support where the participants had time and
    space to improve their profession in their working area within their
    workday. Furthermore, we understand better the complexity of
    constructing a new school as a building and as a professional community.
    Two new and deep qualities of a PLC appeared in the new school; on the
    one hand highly structured teamwork and on the other formal confidential
    dialogues in team meetings.

  • Rannsóknarverkefni það sem hér greinir frá felur í sér samstarf bandavinar
    og tveggja skólastjórnenda í einum nýjum grunnskóla í þéttbýli utan
    höfuðborgarsvæðisins. Rannsóknarspurningar voru tvær. Forysta til náms
    og merking hennar fyrir þróun starfshátta í nýjum skóla var viðfangsefni
    fyrri spurningarinnar. Í þeirri seinni var spurt hvað styddi forystu til náms.
    Skipulagsvinna vegna hins nýja skóla hófst árið 2006 og hann hóf svo
    starfsemi sína í ágúst 2009, um sama leyti og rannsókn þessi fór af stað, en
    henni lauk í desember 2012. Áður en rannsóknin hófst hafði skólinn tekið
    ákvörðun um að styðjast við uppeldisstefnuna „Jákvæður agi“. Skólastjórnendur
    höfðu skipt starfsliði sínu upp í teymi sem samanstóðu af bæði
    kennurum og stuðningsfulltrúum. Gert var ráð fyrir að nemendur ynnu á
    sérstökum námssvæðum undir leiðsögn teymis.
    Ég vann með skólastjórnendunum tveimur og veitti þeim stuðning og
    lagði mat á verkferla og starfshætti. Þar sem forysta virðist vera leiðandi
    þáttur í umbótastarfi skóla taldi ég nauðsynlegt að komast til botns í því
    hvað hún felur í sér. Ég reyndi að átta mig á hugtökum eins og forysta í
    menntun og lærdómssamfélag (e. professional learning community) og
    hlutverki þeirra í því námi sem fram fór í skólanum.
    Rannsóknin sem hér um ræðir er starfendarannsókn. Ég átti í samstarfi við
    skólastjórnendur um þróun aðferða og leiða sem nauðsynlegar voru til umbóta
    í námi. Samstarfið mótaðist einnig af meðvitund minni um mikilvægi þess að
    styðja við forystu í nýjum aðstæðum. Matsrannsókn var notað til að fylgjast
    með árangri starfsins og sem leiðsögn um frekari þróun.
    Mismunandi stigum rannsóknarinnar hefur verið lýst og þau rædd í fjórum
    tímaritsgreinum. Meginmarkmið fyrstu greinarinnar var að draga fram og
    öðlast skilning á viðhorfum skólastjórans til forystuhlutverksins og þeirra atriða
    sem taka þurfti á, og komast að því hvað var honum efst í huga við ráðningu
    kennara og deildarstjóra til hins nýja skóla. Í greininni er sjónum einkum beint
    að því hvaða augum skólastjórinn leit sitt eigið hlutverk, auk þess sem greint er
    frá sjónarhorni fimm kennara og deildarstjóra og stuðst við gögn úr
    heimsóknum í skólann og viðtölum. Ýmis praktísk og fagleg úrlausnarefni innan
    4
    hins nýja skóla tóku mikinn tíma. Áhersla var lögð á að þróa skólastefnu sem
    lagði aðaláherslu á nám, teymisvinnu og vellíðan. Sýn og væntingar
    skólastjórans lágu skýrt fyrir og hann gaf kost á samræðum við kennara og vann
    með þeim.
    Í annarri greininni beindist athyglin að einstaklingsmiðun og því hvernig
    skilningur á henni, undirbúningur fyrir hana og vinna við hana urðu að
    markmiðum í lærdómssamfélagi hins nýja skóla og í vinnu teymanna er þau
    skipulögðu nýjar leiðir til náms. Teymin og stjórnendur fundu leiðir til að
    vinna að einstaklingsmiðun í samstarfi við hvern og einn nemanda og
    foreldra hans eða hennar. Kennarar þurftu ýmiss konar stuðning í vinnu
    sinni í tengslum við einstaklingsmiðun og nokkur merki voru um árekstra á
    milli eldri sjónarmiða og nýrri starfshátta í skólanum.
    Þriðja greinin rýnir í hvernig skólinn efldi teymisvinnu sem tæki til
    samstarfs og starfsþróunar í skólanum í átt að lærdómssamfélagi. Þessi
    þáttur rannsóknarinnar fór fram á þriðja og fjórða ári hennar og byggðist að
    mestu á mati sem grundvallaðist á einstaklings- og hópviðtölum við ýmsa
    aðila. Í þeim hóp voru kennarar sem nýlega höfðu hafið störf við skólann,
    kennarar sem höfðu starfað þar frá byrjun og meðlimir úr öllum teymum,
    jafnt kennarar sem stuðningsfulltrúar og stjórnendur. Þessum viðtölum var
    fylgt eftir með vettvangsathugunum og niðurstöðum könnunar um
    lærdómssamfélag. Í þessum þætti mátti greina hvernig samstarf innan
    skólans var farið að taka á sig ákveðna mynd og teymin funduðu með
    formlegum hætti þrisvar í viku og ræddu þar nám bæði nemenda og
    fullorðinna og fóru yfir ýmis trúnaðarmál. Meginniðurstaða greinarinnar var
    sú að efla mætti endurgjöf á milli kennara.
    Fjórða greinin varpar ljósi á og metur hvaða áhrif sá stuðningur sem
    skólastjórnendur veittu starfsfólki hafði á nemendur, foreldra, stuðningsfulltrúa
    og skólaliða. Gagna var aflað með viðtölum, vettvangsathugunum, ígrundun og
    spurningalistum, auk niðurstaðna úr samræmdum prófum. Niðurstöður gáfu til
    kynna að þessir aðilar væru þátttakendur í þróun starfshátta hins nýja skóla.
    Kennarar og stjórnendur réðu þó ferðinni að mestu og sendu á köflum frá sér
    óskýr skilaboð til annarra um samstarf og ígrundun. Stuðningsfulltrúar og
    skólaliðar sátu fastir í skólamenningu þar sem kennarar deildu ekki með sér af
    ábyrgðinni og ráðfærðu sig ekki við aðra, svo sem stuðningsfulltrúa inni í
    kennslustofunni. Eftir sem áður sáust skýr merki um vellíðan og gott andrúmsloft
    innan skólans. Leita þarf leiða innan skólans til að hafa skólaliða með í
    teymum og koma þannig á fjölbreytni í teymum.
    Niðurstöðurnar eru margþættar og flóknar og tengjast bæði hugrænum
    og tilfinningalegum þáttum. Nokkrir meginþráða rannsóknarinnar sýndu að
    5
    skólastjórnendur voru mjög hliðhollir forystu sinni til náms. Það kom fram í
    skýrri sýn og markmiðum, námslegu skipulagi og verkferlum, og teymisvinnu.
    Stöðugleiki, skýrt samhengi og reglulegir fundir með bandavininum hvöttu til
    forystu til náms, sem og það að hafa innan handar einhvern sem ekki var hluti
    af hinu daglega starfsumhverfi.
    Nokkurrar spennu gætti á milli hugrænnar vanafestu og vilja til að taka
    þátt í rannsókninni, sem og á milli hefða vinnumenningar og faglegs vilja til
    breytinga. Þá skorti á köflum á samræmi á milli þess sem fólk sagði og þess
    sem það gerði.
    Ein mikilvæg niðurstaða er sú að skólinn tókst vel á við þá áskorun sem fólst
    í að „læra til að vera“ (e. learning to be), en þar er vísað til eins þeirra
    hornsteina náms sem UNESCO hefur skilgreint og sem er hluti af menntastefnu
    sveitarfélagsins. Þeim stjórnendum sem koma við sögu í þessari rannsókn tókst
    með háttalagi sínu að skapa góðan starfsanda sem einkenndist af vilja til að
    takast á við vandamál og trausti og virðingu. Teymum var úthlutað vinnutíma
    innan dagskipulags. Flestir virtust vera sáttir við sitt hlutskipti innan skólans.
    Djúpstæð skuldbinding stjórnenda við eintaklingsmiðun var stöðugur hvati að
    vinnu í anda lærdómssamfélags.
    Það sem kom mest á óvart í niðurstöðunum var sú tregða sem kom upp
    gagnvart breytingum. Máttur þeirrar menningar sem kennarar tóku með sér
    inn í skólann var vanmetinn, ekki síst þegar í hlut áttu kennarar sem nýlega
    höfðu hafið starfsferil sinn er þeir réðust til hins nýja skóla. Félagsauður
    skólans var í mótun, sem og mannauður hans, sem einkenndist af ástríðu og
    siðferðilegri skuldbindingu, en ákvörðunarauðurinn (e. decisional capital)
    var enn af skornum skammti er kom að því að taka erfiðar ákvarðanir.
    Skólinn gæti sett sér það markmið að ná jafnvægi á milli þessara þriggja
    sviða auðs til þess að þróa hinn faglega auð (e. professional capital).
    Hinn nýi skóli stendur frammi fyrir þeirri áskorun að þurfa að finna leiðir
    til að efla nám, teymisvinnu og vöxt allra meðlima skólasamfélagsins. Ein
    slík leið felst í því að bæta endurgjöf innan skólans.
    Ein helsta niðurstaða rannsóknarinnar, og hvað markverðasta framlag
    hennar, er að skólinn hefur mótað hjá sér samstarf og stuðning þar sem
    þátttakendum gafst tími og svigrúm til að efla fagmennsku sína í vinnunni.
    Auk þess höfum við nú öðlast betri skilning á því flókna ferli sem felst í því
    að byggja upp nýjan skóla, bæði sem byggingu og sem lærdómssamfélag.
    Tvö ný og sterk einkenni lærdómssamfélags komu í ljós í hinum nýja skóla;
    annars vegar vel skipulögð teymisvinna og hins vegar formlegar samræður
    um ýmis trúnaðarmál á teymisfundum.

Samþykkt: 
  • 21.4.2015
URI: 
  • http://hdl.handle.net/1946/20818


Skrár
Skráarnafn Stærð AðgangurLýsingSkráartegund 
Birna Svanbjörnsdóttir FINAL print.pdf6.18 MBOpinnHeildartextiPDFSkoða/Opna