Leadership and teamwork in a new school : developing a professional learning community

Abstract

This research project involves the collaboration of a critical friend and twoschool leaders in one new compulsory school in an urban area in Iceland.The main research questions were: a) What does leadership for learningmean in the development of practice of one new school? and b) Whatsupports and encourages leadership for learning?The planning for the school began in 2006 and the school itself started inAugust 2009, at the same time as the research, which ended in December2012. Prior to the research, the school had decided to use the tool ‘Positivediscipline’. Leaders had divided the staff into teaching teams involvingteachers and teacher aides. Students would work in learning areas underthe supervision of a teaching team.I worked with the two school leaders, provided guidance and evaluatedprocess and practice. As leadership seems to be a strong driver for schoolimprovement I thought it necessary to understand what it involves. I strivedto understand concepts such as educational leadership and a professionallearning community (PLC), and what they meant for learning in the school.I used action research as a method and my collaboration with theleaders was guided by developing techniques and paths necessary forimproving learning. It was also guided by an awareness of the overallimportance of supporting leadership in new situations. Evaluation researchwas used in order for us to follow developments.The phases of the research have been described and discussed in fourpapers. The main goal with the first paper was to understand and elicit theattitude of the principal towards the leadership role, the issues whichneeded to be addressed and what was uppermost in his mind when herecruited teachers and a department head to work in the new school. Themain focus in the paper was on how the principal interpreted his own role.This was complemented by the views of five teachers and the departmenthead, and information from school visits and interviews. Practical andprofessional groundwork for the new school took much energy and time.The emphasis was to develop a school policy that focused on learning,8teamwork and well-being. The principal‘s vision and expectations wereclear and he invited discussions with teachers and worked with them.The focus in the second paper was on how differentiation wasunderstood, prepared for and acted on in the new school as a goal in aPLC and when teaching teams organised new ways of learning. Teachingteams and leaders figured out paths for working with differentiation incooperation with each and every student and his or her parents. Teachersneeded diverse support to work with differentiation, and there were signsof conflict in the school between old views and new practices.Paper three scrutinized how the school improved the teamwork as a toolfor collaboration and professional development in the school towards aPLC. The study was carried out in the third and fourth year and drew mainlyon an evaluation approach through individual and group interviews withdiverse representatives. These included new teachers in the school,teachers who had been there from the beginning, and participants from allteaching teams, teachers as well as teacher aides and school leaders. Theinterviews were followed up by observations and results from a PLCquestionnaire. This study showed an emerging collaborative structure inthe school with teams having three planned formal meetings a week withan agenda concerning both students and adult learning and confidentialmatters. The main conclusion was that feedback among teachers had to beimproved further.The fourth paper highlights and evaluates the effect on students,parents and paraprofessionals of the support given to the staff by theschool leaders. Data were acquired through interviews, observations,reflections and questionnaires, as well as results from nationalassessments. The results showed that there were signs of the involvementof the stakeholders in the developing practice of the new school. Teachersand leaders however dominated the community and did not give clearenough messages about cooperation and reflection to others.Paraprofessionals were stuck in a school culture where teachers did notshare responsibility and did not consult with others in the classroom, suchas teacher aides. However, clear signs of well-being and a good atmospherewere evident in the school. The school should find a structure to involve theschool aides in the teams thus promoting team their diversity.The findings are multilevel and complex and have both cognitive andemotional implications. Significant lines of inquiry and processes in theresearch showed that the school leaders had a strong commitment to theirrole of leadership for learning, which was emphasized through paths of a9clear vision and goals, and academic structures and process, as well asthrough teamwork. Stability, continuity and regular meetings with thecritical friend encouraged leading for learning, as did having someone whowas not in the everyday environment.There was a tension between a fixed habit of mind and an eagerness toparticipate in the research, as well as between the traditional work cultureand a professional willingness to change. There was also a lack ofconsistency between what people said and how they acted.Important findings are that the school tackled well the challengeconcerning ´learning to be´ as one of the main pillars of learning identifiedby UNESCO and incorporated into the local educational policy. The leadersin this research project managed with their manner to foster a good moralein the school with a problem solving attitude, trust and respect, and time inthe schedule for teamwork and collaborative learning. Most stakeholdersseemed to have found their niche in the school. The leaders’ deepcommitment to differentiation served as a constant encouragement towork with the approach of a PLC.The most surprising finding was the inertia when faced with change. Thestrength of the culture teachers brought with them into the school wasunderestimated, not least in the case of early career teachers entering anew school. The social capital in the school was developing, as well as thehuman capital, with passion and moral commitment, but decisional capitalconnected to taking decisions in difficult situations was still low. An aim forthe school might be to strike a balance across the three areas of capital fordeveloping high professional capacity.A challenge for the new school is to find a path for improving leading,learning, teamwork and growth for all members of the school;paraprofessionals, teachers, leaders, students and parents. One such path isto improve the use of feedback.A key conclusion and contribution of the research is that the school hascreated collaboration and support where the participants had time andspace to improve their profession in their working area within theirworkday. Furthermore, we understand better the complexity ofconstructing a new school as a building and as a professional community.Two new and deep qualities of a PLC appeared in the new school; on theone hand highly structured teamwork and on the other formal confidentialdialogues in team meetings.

Rannsóknarverkefni það sem hér greinir frá felur í sér samstarf bandavinarog tveggja skólastjórnenda í einum nýjum grunnskóla í þéttbýli utanhöfuðborgarsvæðisins. Rannsóknarspurningar voru tvær. Forysta til námsog merking hennar fyrir þróun starfshátta í nýjum skóla var viðfangsefnifyrri spurningarinnar. Í þeirri seinni var spurt hvað styddi forystu til náms.Skipulagsvinna vegna hins nýja skóla hófst árið 2006 og hann hóf svostarfsemi sína í ágúst 2009, um sama leyti og rannsókn þessi fór af stað, enhenni lauk í desember 2012. Áður en rannsóknin hófst hafði skólinn tekiðákvörðun um að styðjast við uppeldisstefnuna „Jákvæður agi“. Skólastjórnendurhöfðu skipt starfsliði sínu upp í teymi sem samanstóðu af bæðikennurum og stuðningsfulltrúum. Gert var ráð fyrir að nemendur ynnu ásérstökum námssvæðum undir leiðsögn teymis.Ég vann með skólastjórnendunum tveimur og veitti þeim stuðning oglagði mat á verkferla og starfshætti. Þar sem forysta virðist vera leiðandiþáttur í umbótastarfi skóla taldi ég nauðsynlegt að komast til botns í þvíhvað hún felur í sér. Ég reyndi að átta mig á hugtökum eins og forysta ímenntun og lærdómssamfélag (e. professional learning community) oghlutverki þeirra í því námi sem fram fór í skólanum.Rannsóknin sem hér um ræðir er starfendarannsókn. Ég átti í samstarfi viðskólastjórnendur um þróun aðferða og leiða sem nauðsynlegar voru til umbótaí námi. Samstarfið mótaðist einnig af meðvitund minni um mikilvægi þess aðstyðja við forystu í nýjum aðstæðum. Matsrannsókn var notað til að fylgjastmeð árangri starfsins og sem leiðsögn um frekari þróun.Mismunandi stigum rannsóknarinnar hefur verið lýst og þau rædd í fjórumtímaritsgreinum. Meginmarkmið fyrstu greinarinnar var að draga fram ogöðlast skilning á viðhorfum skólastjórans til forystuhlutverksins og þeirra atriðasem taka þurfti á, og komast að því hvað var honum efst í huga við ráðningukennara og deildarstjóra til hins nýja skóla. Í greininni er sjónum einkum beintað því hvaða augum skólastjórinn leit sitt eigið hlutverk, auk þess sem greint erfrá sjónarhorni fimm kennara og deildarstjóra og stuðst við gögn úrheimsóknum í skólann og viðtölum. Ýmis praktísk og fagleg úrlausnarefni innan4hins nýja skóla tóku mikinn tíma. Áhersla var lögð á að þróa skólastefnu semlagði aðaláherslu á nám, teymisvinnu og vellíðan. Sýn og væntingarskólastjórans lágu skýrt fyrir og hann gaf kost á samræðum við kennara og vannmeð þeim.Í annarri greininni beindist athyglin að einstaklingsmiðun og því hvernigskilningur á henni, undirbúningur fyrir hana og vinna við hana urðu aðmarkmiðum í lærdómssamfélagi hins nýja skóla og í vinnu teymanna er þauskipulögðu nýjar leiðir til náms. Teymin og stjórnendur fundu leiðir til aðvinna að einstaklingsmiðun í samstarfi við hvern og einn nemanda ogforeldra hans eða hennar. Kennarar þurftu ýmiss konar stuðning í vinnusinni í tengslum við einstaklingsmiðun og nokkur merki voru um árekstra ámilli eldri sjónarmiða og nýrri starfshátta í skólanum.Þriðja greinin rýnir í hvernig skólinn efldi teymisvinnu sem tæki tilsamstarfs og starfsþróunar í skólanum í átt að lærdómssamfélagi. Þessiþáttur rannsóknarinnar fór fram á þriðja og fjórða ári hennar og byggðist aðmestu á mati sem grundvallaðist á einstaklings- og hópviðtölum við ýmsaaðila. Í þeim hóp voru kennarar sem nýlega höfðu hafið störf við skólann,kennarar sem höfðu starfað þar frá byrjun og meðlimir úr öllum teymum,jafnt kennarar sem stuðningsfulltrúar og stjórnendur. Þessum viðtölum varfylgt eftir með vettvangsathugunum og niðurstöðum könnunar umlærdómssamfélag. Í þessum þætti mátti greina hvernig samstarf innanskólans var farið að taka á sig ákveðna mynd og teymin funduðu meðformlegum hætti þrisvar í viku og ræddu þar nám bæði nemenda ogfullorðinna og fóru yfir ýmis trúnaðarmál. Meginniðurstaða greinarinnar varsú að efla mætti endurgjöf á milli kennara.Fjórða greinin varpar ljósi á og metur hvaða áhrif sá stuðningur semskólastjórnendur veittu starfsfólki hafði á nemendur, foreldra, stuðningsfulltrúaog skólaliða. Gagna var aflað með viðtölum, vettvangsathugunum, ígrundun ogspurningalistum, auk niðurstaðna úr samræmdum prófum. Niðurstöður gáfu tilkynna að þessir aðilar væru þátttakendur í þróun starfshátta hins nýja skóla.Kennarar og stjórnendur réðu þó ferðinni að mestu og sendu á köflum frá séróskýr skilaboð til annarra um samstarf og ígrundun. Stuðningsfulltrúar ogskólaliðar sátu fastir í skólamenningu þar sem kennarar deildu ekki með sér afábyrgðinni og ráðfærðu sig ekki við aðra, svo sem stuðningsfulltrúa inni íkennslustofunni. Eftir sem áður sáust skýr merki um vellíðan og gott andrúmsloftinnan skólans. Leita þarf leiða innan skólans til að hafa skólaliða með íteymum og koma þannig á fjölbreytni í teymum.Niðurstöðurnar eru margþættar og flóknar og tengjast bæði hugrænumog tilfinningalegum þáttum. Nokkrir meginþráða rannsóknarinnar sýndu að5skólastjórnendur voru mjög hliðhollir forystu sinni til náms. Það kom fram ískýrri sýn og markmiðum, námslegu skipulagi og verkferlum, og teymisvinnu.Stöðugleiki, skýrt samhengi og reglulegir fundir með bandavininum hvöttu tilforystu til náms, sem og það að hafa innan handar einhvern sem ekki var hlutiaf hinu daglega starfsumhverfi.Nokkurrar spennu gætti á milli hugrænnar vanafestu og vilja til að takaþátt í rannsókninni, sem og á milli hefða vinnumenningar og faglegs vilja tilbreytinga. Þá skorti á köflum á samræmi á milli þess sem fólk sagði og þesssem það gerði.Ein mikilvæg niðurstaða er sú að skólinn tókst vel á við þá áskorun sem fólstí að „læra til að vera“ (e. learning to be), en þar er vísað til eins þeirrahornsteina náms sem UNESCO hefur skilgreint og sem er hluti af menntastefnusveitarfélagsins. Þeim stjórnendum sem koma við sögu í þessari rannsókn tókstmeð háttalagi sínu að skapa góðan starfsanda sem einkenndist af vilja til aðtakast á við vandamál og trausti og virðingu. Teymum var úthlutað vinnutímainnan dagskipulags. Flestir virtust vera sáttir við sitt hlutskipti innan skólans.Djúpstæð skuldbinding stjórnenda við eintaklingsmiðun var stöðugur hvati aðvinnu í anda lærdómssamfélags.Það sem kom mest á óvart í niðurstöðunum var sú tregða sem kom uppgagnvart breytingum. Máttur þeirrar menningar sem kennarar tóku með sérinn í skólann var vanmetinn, ekki síst þegar í hlut áttu kennarar sem nýlegahöfðu hafið starfsferil sinn er þeir réðust til hins nýja skóla. Félagsauðurskólans var í mótun, sem og mannauður hans, sem einkenndist af ástríðu ogsiðferðilegri skuldbindingu, en ákvörðunarauðurinn (e. decisional capital)var enn af skornum skammti er kom að því að taka erfiðar ákvarðanir.Skólinn gæti sett sér það markmið að ná jafnvægi á milli þessara þriggjasviða auðs til þess að þróa hinn faglega auð (e. professional capital).Hinn nýi skóli stendur frammi fyrir þeirri áskorun að þurfa að finna leiðirtil að efla nám, teymisvinnu og vöxt allra meðlima skólasamfélagsins. Einslík leið felst í því að bæta endurgjöf innan skólans.Ein helsta niðurstaða rannsóknarinnar, og hvað markverðasta framlaghennar, er að skólinn hefur mótað hjá sér samstarf og stuðning þar semþátttakendum gafst tími og svigrúm til að efla fagmennsku sína í vinnunni.Auk þess höfum við nú öðlast betri skilning á því flókna ferli sem felst í þvíað byggja upp nýjan skóla, bæði sem byggingu og sem lærdómssamfélag.Tvö ný og sterk einkenni lærdómssamfélags komu í ljós í hinum nýja skóla;annars vegar vel skipulögð teymisvinna og hins vegar formlegar samræðurum ýmis trúnaðarmál á teymisfundum.