is Íslenska en English

Lokaverkefni Háskóli Íslands > Félagsvísindasvið > Meistaraprófsritgerðir - Félagsvísindasvið >

Vinsamlegast notið þetta auðkenni þegar þið vitnið til verksins eða tengið í það: http://hdl.handle.net/1946/29050

Titill: 
  • Prímadonnur eða góðir liðsmenn? Áhrif valds við stjórnun þekkingarstarfsmanna
Höfundur: 
Efnisorð: 
Skilað: 
  • Október 2017
Útdráttur: 
  • Störf eru nú flóknari en áður og þekkingarstarfsmenn stór hluti vinnuafls. Breytingar hafa orðið á sambandi milli starfsmanna og skipulagsheilda sem eru í auknum mæli háðar þekkingu starfsmannanna. Þetta hefur leitt til nýrra áskorana fyrir skipulagsheildir og stjórnendur þeirra sem standa oft frammi fyrir því krefjandi verkefni að stýra jafningjum sínum.
    Rannsóknin fjallar um birtingarmyndir valds í samskiptum stjórnenda og þekkingarstarfsmanna og áskoranir sem stjórnendur standa frammi fyrir á þeim grundvelli. Settar eru fram tvær rannsóknarspurningar sem leitast er við að svara: Hver eru áhrif valds við stjórnun þekkingarstarfsmanna? Hvaða áskorunum standa stjórnendur helst frammi fyrir við slíka stjórnun?
    Farið er yfir fræðilega umfjöllun um stjórnunarkenningar, þekkingarstarfsmenn og vald. Þá er gerð grein fyrir aðferðafræði rannsóknarinnar. Við öflun gagna var stuðst við eigindlega aðferðafræði og tekin hálfopin viðtöl við níu viðmælendur, þrjá stjórnendur og sex starfsmenn, innan þriggja mismunandi skipulagsheilda. Loks er gerð grein fyrir niðurstöðum rannsóknarinnar, þær ræddar og settar í samhengi við fræðilega umfjöllun.
    Helstu niðurstöður gefa til kynna að vald sé mikilvægur áhrifaþáttur við stjórnun þekkingarstarfsmanna og að stjórnendur sem ná árangri treysti á persónuvald sitt, þ.e. sérfræðinga- og áhrifavald, fremur en formlegt vald. Jafnframt gefa niðurstöðurnar til kynna að sérstaða þekkingarstarfsmanna, þar með talið það vald sem þeir búa yfir, geri vissar kröfur til stjórnandans og stjórnunarhátta hans. Stjórnendurnir virtust almennt líta fremur á sig sem jafningja en stjórnanda þekkingarstarfsmanna. Fer það saman við lýsingu Mintzberg (2009) á sambandi stjórnenda og starfsmanna þegar starfsmennirnir búi yfir mikilli færni en þá fari það fremur fram lárétt í formi samstarfs en lóðrétt á milli yfirmanna og undirmanna. Niðurstöður sýna að stjórnun þekkingarstarfsmanna reynir mjög á færni stjórnenda í tjáningu og samskiptafærni að öðru leyti. Kom meðal annars fram að stjórnendurnir beiti valdi sínu með rökum. Gerð er grein fyrir helstu atriðum sem stjórnendur þekkingarstarfsmanna ættu að hafa hugföst. Eiga þau atriði sér verulega samsvörun í stjórnunarháttum mjúkrar mannauðsstjórnunar sem Drucker (2002) telur rétt að beita þegar þekkingarstarfsmenn eiga í hlut. Jafnfamt má leiða af niðurstöðum að þátttökustjórnun eins og henni er lýst af Mintzberg (2015) sé ákjósanleg við þessar aðstæður, en eitt af grunnstefum hennar er að skipulagsheildin sé net samskipta en ekki lóðrétt stigveldi.

  • Útdráttur er á ensku

    Jobs are more complicated today than earlier and knowledge-workers count as a large part of the labour force. The relation between organisations and their employees has changed as organisations have increasingly become dependent upon the knowledge of their employees. This has led to new challenges for organisations and their managers, who often face the challenging task of having to manage their equals.
    The research deals with manifestations of power in the relations between managers and knowledge-workers and the challenges that managers face in that context. The following research questions were asked: Which effects does power have in the management of knowledge-workers? Which challenges do managers, in particular, face in such management?
    The theoretical discussion focuses on theories concerning management, knowledge-workers and power. The methodology is then explained. The data retrieval was based on qualitative methodology and nine semi-structured interviews were conducted, with three managers and six employees, within three different organizations. Finally, the results of the study are presented, discussed and contemplated within context of the theoretical discussion.
    The main conclusions indicate that power is an important factor in successful management of knowledge-workers and that effective managers rely on their personal power, that is their expert and referent power, rather than formal power. The conclusions also indicate that the specialities of knowledge-workers, among other things the power they possess, make certain demands to the manager and his governance. The managers viewed themselves as the equals rather than the managers of the knowledge-workers. This is consistent with Mintzberg’s (2009) definition of the relations between managers and employees when the employees possess great skills; it takes place horizontally, in the form of cooperation, rather than vertically as between commanders and subordinates. The conclusions also demonstrate how important it is for the managers to possess good expression skills and communication skills in general. Among other things it appeared that the managers exercised their power through rhetoric and persuasion.
    The main items that managers of knowledge-workers should keep in mind, according to the conclusions, are explained. These items seem to have a significant match with the approach of soft human resource management which Drucker (2002) considers appropriate to apply when knowledge-workers are involved. In addition, the conclusions indicate that participative management, as defined by Mintzberg (2015), would be highly applicable, as one of its basic factors is that the organisation is a network of communication and not a vertical hierarchy.

Samþykkt: 
  • 14.9.2017
URI: 
  • http://hdl.handle.net/1946/29050


Skrár
Skráarnafn Stærð AðgangurLýsingSkráartegund 
Prímadonnur eða góðir liðsmenn.loka.pdf1.16 MBLokaður til...28.10.2017HeildartextiPDF
Yfirlýsing fyrir Skemmu.pdf143.53 kBLokaðurYfirlýsingPDF