Hvernig eru ákvarðanir teknar í fyrirtæki sem byggir skipulagið á sjálfstæðum/sjálfstýrðum teymum og hefur það áhrif á átök innan fyrirtækisins?

Abstract

Tilgangur þessa verkefnis er að kynna aðferðafræði Holacracy og hvernig ákvarðanir eru teknar í þeim fyrirtækjum sem vinna eftir þeirri aðferðafræði. Slík fyrirtæki byggja skipulag sitt á sjálfstýrðum/sjálfstæðum teymum. Til þess að þrengja fókusinn var horft til þess hvort hægt væri að sjá áhrif stjórnkerfisins á átök og ágreining milli starfsmanna innan þeirra fyrirtækja sem skoðuð voru og hvernig þau tókust á við ágreining og átök. Hér á landi eru ekki mörg fyrirtæki sem starfa eftir aðferðafræðinni, raunar bara vitað um eitt fyrirtæki árið 2020. Holacracy er aðferðafræði sem byggir á flötum, starfstitlalausum strúktúr og mikið lagt upp úr því að vinna með kúltúr og tilfinningar. Aðferðin var fyrst kynnt árið 2007 en byggir á margra áratuga grunni fyrirtækja sem hafa notast við sjálfstýrð teymi í sínum rekstri. Það kom í ljós í þessu verkefni að kerfið er ekki frekar en önnur kerfi fullkomin lausn á því hvernig best er að reka fyrirtæki. Kerfið er fremur þunglamalegt, margir fundir og stéttleysi starfsmanna veldur í sumum tilvikum rótleysi. Þó eru margar jákvæðar hliðar á þessari aðferðafræði sem flestar snúa að starfsmanninum sjálfum, tilfinningum hans og valdeflingu í hans garð.

The purpose of this paper is to introduce Holacracy as a governance method and how decisions are made in companies that use Holacracy. Those companies are structured using self-governing teams. To narrow the scope of the paper I wanted to see if Holacracy would impact conflicts and tensions in those companies and how they dealt with conflicts and tensions. In the year 2020 in Iceland, there was only one company that I could find that uses this method of governance. Holacracy is a governance method that uses a flat structure, with no job titles and emphasis on culture and emotions. The method was introduced in the year 2007, but the method is developed by standing on the shoulders of giants which used self-governing teams in their work. When working on this paper it grew more and more apparent that this system for governance is not flowless. The system is rather complicated, involves a lot of meetings and the lack of job titles is a hurdle for many employees. This method focuses on the employee, their emotions and empowers them at the same time.