Vinsamlegast notið þetta auðkenni þegar þið vitnið til verksins eða tengið í það: https://hdl.handle.net/1946/6333
Rannsóknin fjallar um miklar breytingar og hlutverk millistjórnenda í þeim. Tilgangurinn er að skoða hvernig viðamiklum breytingum vindur fram, hverjir koma að slíkum breytingum og hvert hlutverk millistjórnenda er í miklum breytingum. Tekið er fyrir raundæmi um þrjár sameiningar banka og sjóða, þeirra síðust var sameining Íslandsbanka og FBA og er megináhersla á það tilvik. Skoðaðar voru ritaðar heimildir og eru þær færðar sem annáll og litið til helstu gerenda. Síðan voru tekin voru viðtöl við 39 stjórnendur bankans á öllum stjórnendastigum og rætt um framkvæmd sameiningar og hlutverk millistjórnenda. Helstu niðurstöður eru þessar: Aðdragandi sameininga getur verið mislangur og borið ólíkt að með ólíkum hætti, en æðstu stjórnendur og fulltrúar eigenda eru alltaf í aðalhlutverki þar til sameiningin hefur verið samþykkt. Á því stigi liggur aðeins mjög gróf stefnumótun fyrir. Millistjórnendur komu ekki að málum fyrr en búið var að samþykkja sameiningu. Þeir komu eitthvað að stefnumótun. Eftir sameiningu voru þeir lykilaðilar við útfærslu og framkvæmd stefnumótunar. Hlutverk millistjórnenda við stjórnun svo viðamikilla breytinga er fjölbreytt og snerti margvíslega þætti, nefna má t.d. samræmingu og tengingu milli manna og hópa og síðast en ekki síst að halda tímaáætlanir og góðum hraða á framkvæmdinni. En hraði samrunans var sá þáttur sem flestum viðmælendum þótti jákvæðastur við sameiningu bankanna. Millistjórnendur áttu stóran hlut að máli í ýmsum þeirra viðfangsefnum sem voru hvað best heppnuð við samrunann og keyrðu hann áfram af krafti, en a.m.k. einu sinni varð að færa erfitt mál og tafir á þeirra reikning. Millistjórnendur gegna því fjölbreyttum ábyrgðarstörfum þegar kemur að breytingum og eru lykilaðilar að góðum árangri við framkvæmd samruna.
Skráarnafn | Stærð | Aðgangur | Lýsing | Skráartegund | |
---|---|---|---|---|---|
MS ritgerð-Loka útgáfa.pdf | 2,01 MB | Opinn | Heildartexti | Skoða/Opna |